欠かせない左官総覧
印刷してもらった本が在庫になります。
印刷所で印刷してもらったが、書店に発送していない本は、出版会社の在庫なのです。
レストラン、バ−なども在庫を持っています。
仕入れたけれど売れてないビ−ルや酒は、いわゆる在庫です。
ハ百屋さんや魚屋さんは生ものを扱っているので在庫はないみたいですが、日持ちのする乾物などは在庫として持つことがあります。
このように在庫は、様々な業種にあるものなのです。
在庫は、自社の倉庫や配送センタ−だけにあるとは限りません。
社外の貸倉庫にある場合もありますし、得意先にある場合もあります。
いわゆる「預け在庫(預け品)」です。
自社の所有物なのですが、一時的に他社に預けた在庫のことです。
預け在庫が得意先にある場合とは、出荷した製品に不具合があり、売上返品されたことになっている在庫やサンプル品として貸し出した在庫が考えられます。
この預け在庫は、存在する場所は当社ではないが、所有は当社一という変わり種です。
例外的な在庫といってもよいものです。
ただし「富山の薬売り」のように在庫のほとんどが預け在庫である会社もあります。
様々な薬を顧客ノートころへ貸し置きし、使った分だけあとでお金をもらうというやり方です。
また書店に並んでいるほとんどの本は、実質的には出版社の預け在庫です。
本が実質的に預け在庫になっている理由は、「書店は本をいつでも出版社に返品できる」ことが一般的なル−ルになっているからです。
書店に並んでいる本は、もし売れなかったら返品されるかもしれないわけですから(例外はある)、実質的には預け在庫になるのです。
伝他社の在庫を預かることもあるこの預け在庫の逆が「預かり在庫(預かり品)」です。
他社の在庫なのですが、当社にあるものです。
預け在庫の得意先が当社の場合を考えてもらえばわかると思います。
また、当社に到着した購入品が未検収のまま放置されていると預かり在庫になります。
検収していない(購買伝票を起票していない)在庫品は当社のもノートは認識されず、まだ他社のものなのです。
この「預け品」「預かり品」は、まま子のような存在ですので、在庫が合わない大きな原因になることもあります。
「預け在庫」「預かり在庫」があると棚卸ミスが生じやすくなります。
目の前にあるのに棚卸してはいけない(つまりカウントしてはいけない)のが預かり品、目の前にないのに棚卸計上しなければならないのが預け品です。
こういうものが増えれば、棚卸漏れや重複を誘発することになるのです。
ここまでノートころで、様々な在庫例を見てきました。
では、在庫が会社全体として多いのか少ないのかを包括的に見たい場合には、どうすればよいのでしょうか。
他社との比較をしようとする場合には、何を見ればよいのでしょうか。
在庫を包括的に見ようとする場合には、貸借対照表を見ればよいのです。
経理課は、決算日における会社の財政状態を貸借対照表にまとめます。
在庫は会社にとって大切な資産ですから、当然、貸借対照表に表示されます。
在庫は、貸借対照表の「棚卸資産」に該当します。
棚卸資産の中身をさらに見てみると、原材料.仕掛品.半製品.製品.商品があります。
あなたの会社には、どんな棚卸資産があるか一度経理に質問すればよいでしょう。
貸借対照表の在庫は決算日だけのものただし、貸借対照表に示される在庫には、弱点があります。
決算日(たとえば3月31日)の在庫高を示しているにすぎないということです。
在庫の季節変動が大きな会社(たとえばアイスクリ−ム販売業)は、夏になると在庫が増えて冬になると在庫が減るといった現象が毎年繰り返されます。
決算日が冬にあると在庫は少なく表示されてしまい、実態を反映しなくなります。このように在庫が季節によって大きく変動する会社は、貸借対照表の在庫高ではなく、日々の平均残高から在庫を考えねばなりません。
「在庫は会社にとって必要か否か」ということを書きました。
ではここで、もう少し具体的に考えてみることにしましょう。
在庫がたくさんあるとそれに関わる費用も莫大なものになります。
在庫を持つことは費用がかかるのです。
まず、金利がかかります。
1億円の在庫を年中もっていて利率が5%とすると、年間500万円のお金がかかっている計算になります(1億の在庫をすべて借入金で購入したことを想定すればわかりやすいでしょう)。
ほかには、在庫の維持費があります。
在庫を持つには、倉庫を借りることがあるでしょう。
500坪の倉庫を借りるのに、坪当たり3,000円/月とすると、年間で1,800万円です。
さらに倉庫マンを1人雇うと年間1,000万程度かかります。
従業員を雇うと給与以外に福利厚生費.研修費.退職金といった附帯費用がかかりますので、給与が500万円の従業員を雇っても、企業としては1,000万円程度の費用がかかる計算になるのです。
また、倉庫にある間にキズがついた、こわれてしまったら、費用はますます膨らんでいきます。
なんといっても在庫の最大損失は、陳腐化(ちんぶか)することです。
在庫になってから長い時間がすぎると、流行遅れになったり、新商品が他社から発売されて機能的に太刀打ちできなくなったりします。
となると、在庫はまったく売れずにそのまま、ゴミ焼却場に行く運命となります。
たとえば、1個1,000円の商品が10万個あって全部売れなくなると、1億円の損失になります。
どんどん売れている商品であれば、一時的に倉庫にあってもすぐに出ていきます。
こういうのは怖くありません。
問題は、売れない商品が残っていることなのです。
「そんなことはわかっている」と言ってはいけません。
変化の激しい時代、多くの企業が在庫の陳腐化に悩んでいるのです。
言い換えれば、在庫の陳腐化を防ぐことこそが、在庫管理の最大のポイントでもあるのです。
さてこのように、在庫が減れば会社は儲かります。
では、在庫ゼロが理想的な状態かといえば、そうではありません。
在庫がゼロだったら商売ができないことが多いのです。
在庫を場所ごとに考えてみましょう。
まず、営業店.店舗.ショッピングセンタ−にある製品.商品在庫がゼロならば、全く売れません。
お客は商品がないと、買えないのです。
製品.商品在庫は増えれば増えるほど売れる可能性が大きくなるといえます。
次に工場の原材料在庫がゼロなら、今度は製造できません。
工員さんは暇をもてあましてしまうでしょう。
裏を返せば、原材料在庫があればあるほど工員さんの手待ち時間は少なくなります。
さあ、在庫が減れば会社は儲かるのか、在庫が増えれば会社は儲かるのか、わからなくなってきました。
答えは、「在庫は多すぎても少なすぎてもいけない」です。
適正在庫という言葉があるように、適正な在庫水準を探すことが在庫管理の大きなポイントになるのです。
よく在庫の本を見ると、「在庫は悪である。
だから、在庫をゼロにするために生産管理を含メーターコントロ−ルをしていかねばならない」と書いてあることがあります。
まったく正論です。
教科書通りいかないのが世の中です。
現実のビジネスでは在庫はゼロにはできないし、ちょっと気を許すとどんどん増えてしまい、「合わない」!「在庫は必要悪である。
放っておくと増える。
だから増えないように管理が必要だ」と考えて、在庫管理に取り組んだ方がいいと思います。
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